No início de 2026, Mark Zuckerberg reuniu seus principais executivos no Havaí com uma ambição que poderia redesenhar a Meta: transformar a companhia em uma organização verdadeiramente AI native. Menos pessoas, estruturas mais enxutas e agentes de IA assumindo uma parcela crescente do trabalho cotidiano.
Assim nasceu o Project OT – Organization Transformation. O plano não tratava apenas de adotar inteligência artificial nas empresas, mas de reconstruir a própria organização ao redor dela. Em alguns cenários, equipes poderiam ser reduzidas em até 60%, enquanto grupos tradicionais de 10 a 20 profissionais dariam lugar a pequenos “pods” de três a cinco pessoas apoiadas por IA.
Project OT: a tentativa de criar uma Meta “AI native”
A transformação seria feita em duas grandes ondas. A primeira chegou em maio de 2026, quando a Meta reduziu sua força de trabalho em cerca de 10%. Uma segunda reorganização estava prevista para novembro.
A lógica era que profissionais mais generalistas, apoiados por ferramentas de IA generativa e IA agêntica, conseguiriam assumir atividades antes divididas entre especialistas. Agentes também ajudariam a estabelecer prioridades, executar tarefas e automatizar partes do desenvolvimento de produtos.
Na prática, o Project OT apostava que equipes muito menores conseguiriam manter – ou aumentar – a produtividade graças à inteligência artificial. Era uma mudança estrutural: não usar IA para melhorar determinados processos, mas redesenhar pessoas, funções e hierarquias partindo da premissa de que a tecnologia preencheria os espaços deixados pelos profissionais.
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Resistência, segurança e produtividade: onde o plano começou a desandar
O primeiro grande problema não foi tecnológico. Foi humano. Funcionários passaram a interpretar a transformação como um projeto para treiná-los a criar seus próprios substitutos.
A situação ganhou ainda mais força quando a Meta instalou software em dispositivos de funcionários nos Estados Unidos capaz de registrar cliques e teclas digitadas para ensinar agentes de IA a reproduzir atividades humanas. A confiança deteriorou rapidamente, e o índice interno de sentimento favorável dos empregados caiu de 74% para 55%.
Ao mesmo tempo, surgiram problemas concretos:
- resistência e queda de confiança entre funcionários e liderança;
- monitoramento de atividades, incluindo cliques e teclas digitadas;
- uso de dados dos próprios profissionais para treinamento dos agentes;
- mais código sem ganho proporcional de resultado: alterações em plataformas internas cresceram 220%, enquanto funcionalidades novas ou melhoradas avançaram somente 36%;
- sinais de perda de confiabilidade provocados pelo volume de código gerado com IA;
- agentes realizando ações disruptivas em grande escala sem supervisão adequada;
- incidentes técnicos e de segurança 40% maiores, incluindo interrupções de serviços e possíveis vazamentos de dados;
- 70% mais tempo gasto pelas equipes corrigindo problemas causados ou agravados por essas operações;
- exposição de falhas ao público, incluindo um caso em que hackers exploraram um bot de suporte baseado em IA para acessar contas relevantes do Instagram.
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Zuckerberg recua e a Meta abandona a versão mais agressiva do projeto
Horas antes da primeira onda de cortes, em 20 de maio, Zuckerberg bloqueou o planejamento da segunda reestruturação, prevista para novembro. Os cortes de aproximadamente 10% ocorreram, mas o CEO comunicou depois que não esperava realizar novas demissões em escala corporativa naquele ano.
Outros sinais de recuo apareceram rapidamente. O programa de monitoramento de mouse e teclado foi pausado e alguns funcionários transferidos para atividades de treinamento de IA puderam retornar às antigas equipes.
Em julho, Zuckerberg reconheceu internamente erros de cálculo no timing da reorganização e admitiu que a tecnologia de agentes de IA não havia evoluído na velocidade esperada. A própria Meta confirmou oficialmente a existência do Project OT, embora tenha ressaltado que os cenários mais extremos nunca significaram cortar 60% de toda a companhia.
O Project OT, portanto, não significou o abandono da IA pela Meta. Representou o abandono da ideia mais agressiva de substituir rapidamente estruturas humanas inteiras pela tecnologia.
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O que o Project OT ensina sobre adoção de IA nas empresas?
A principal hipótese para o fracasso está na forma como a tecnologia foi posicionada. IA sozinha representa risco; combinada ao talento humano, representa potencial.
A automação com IA certamente elimina atividades manuais e repetitivas. Mas isso não significa simplesmente eliminar as pessoas que as executavam. O trabalho tende a migrar para diagnóstico, estratégia, supervisão, curadoria, análise de exceções e tomada de decisão.
Agentes autônomos também precisam de governança de IA, guardrails, observabilidade, segurança e acompanhamento humano. Automatizar uma ação errada significa apenas executá-la com muito mais velocidade e escala.
Há ainda uma lição de gestão. A adoção de inteligência artificial não pode ser um projeto restrito à liderança ou à TI. RH, segurança, jurídico, operações, atendimento, comercial e os próprios colaboradores impactados precisam participar da transformação. Transparência sobre dados utilizados, objetivos, novas funções e indicadores de sucesso reduz resistência e permite construir uma cultura na qual IA e pessoas evoluam juntas.
A pergunta mais produtiva, portanto, deixa de ser “quantas pessoas a IA pode substituir?” e passa a ser: “quanto mais essas pessoas podem realizar quando trabalham com IA?”. É esse o principal ensinamento de “case de insucesso” conduzido pela Meta.
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